Tre teser om norsk forleggeri

Jeg skal prøve å knytte noen av André Schiffrins synspunkter i The Business of Books til den norske forleggeridebatten vi hadde i sommer.¹ Den ble utløst av en artikkel i Vinduet og en forlagsredaktørs skifte av arbeidsplass.

En del av debatten ble tilspisset. Det ble tidvis fremmet rene karikaturer av forlagene. Men mange verdifulle perspektiver kom frem i mediene, ikke minst gjennom Aftenpostens og Klassekampens meget sterke og gode innsats. Og vi fikk en rekke konstruktive diskusjoner internt i forlagene ellers. En så omfattende debatt er sjelden kost. Jeg skal føre den noe videre ved å spissformulere tre teser om norsk forleggeri. Jeg snakker først og fremst om sakprosa, men mye vil ha relevans utover den.

Tese 1: Lønnsomhet er et middel, ikke et mål for et kulturforlag

Lønnsomhet er et redskap og et middel i et forlag som vil ha samfunnsmessig betydning – ikke et overordnet mål. Det er et virkemiddel for å realisere forlagenes rolle som samfunnsinstitusjoner som kan investere, ta sjanser og ha ambisjoner på vegne av ideer. I det øyeblikk lønnsomheten blir et mål i seg selv, blir forleggeriet redusert til et middel for andre formål – oppbygging av investorformuer og profittmaksimering, for eksempel. Den som arbeider i forlag for å tjene penger, har ikke bare valgt feil bransje, men misforstår hele bransjen. For i det øyeblikk det økonomiske motivet blir det primære, bryter forlagene den samfunnskontrakt som i høy grad er med på å gjøre bokutgivelse mulig, og forlagsbransjen så spennende som den er i Norge i dag. Fra det offentliges side betyr denne kontrakten blant annet innkjøpsordninger for skjønnlitteratur, direkte støtteordninger til faglitteratur, momsfritak, unntak fra konkurranselovgivningen osv. Alt det som unnlater å gjøre en bok til en vare blant andre varer. Noen bøker er bare varer og markedsprodukter, men de viktigste er noe vesentlig annet: De er bærere av politiske og kulturelle verdier og ideer. Det ser vi tydelig nå, med oppblomstringen av de kritiske debattbøkene igjen.

Når vi erkjenner at lønnsomhet ikke kan være annet enn et middel for forlag som tenker langsiktig, blir selve begrunnelsen for deres eksistens også mye tydeligere: De er sentrale kultur- og samfunnsinstitusjoner i en nesten totalitært nyliberalistisk tid der de fleste begrunnelser for næringsvirksomhet er sneversynt kommersielle. Intellektuell kapital er dét et forlag først og fremst skal skape. Det vil si: Et virkelig godt forlag ønsker seg politisk, kulturell og faglig innflytelse gjennom sine bøker, og ønsker å påvirke menneskers tenkemåter og handlemåter. Det må vi gjenta og gjenta. Dette viser André Schiffrins karriere. Og dette viser Aschehougs, Gyldendals, Cappelens, Universitetsforlagets, Samlagets og Pax' historie frem til nå. En slik forlagsprofil bør også være eneste grunn til at litteratur skal tilføres offentlige midler og unntas fra «markedets sensur», som André Schiffrin kaller det.

Det er, som vi vet, mye viktig forleggeri som også lønner seg økonomisk. Ofte selger kvalitet riktig godt. Men så er det betydelige deler av litteraturen som er svært viktig forleggeri, men uten lønnsomhet på kort sikt, kanskje på lang sikt, kanskje aldri. Det er denne delen som virkelig krever kulturansvar og vilje til å ta sjanser Som Schiffrin vil jeg forsvare det utpreget subjektive forleggeriet. Selv en glimrende markedsundersøkelse kan aldri kompensere for entusiasme og energi utvist av enkeltpersoner: Å tro på en ny idé, et nytt miljø eller en ny forfatter, selv om det ikke er sikkert at det selger. Og publikum er interessert i det som blir tilbudt dem, også nye og ukjente ideer, hvis bøkene er gode nok, viser Schiffrin. Hans egen forleggerhistorie med mange tilsynelatende hasardiøse utgivelser som likevel har nådd høye salgstall og i tillegg blitt viktige bidrag i samfunnsutvikling og meningsdannelse, er slående eksempler: Boris Pasternak, Michel Foucault, Noam Chomsky. De er forfattere som ikke ville blitt utgitt i USA uten redaktører med selvstendighet og integritet – slik de fant i The New Press.

Norsk forleggeri er fortsatt ganske mangfoldig sett under ett. Kommersialisering er ikke den mest treffende beskrivelse av våre forlag. Og jeg skiller selvsagt altomseggripende kommersialisering fra det å være kommersiell; tenke økonomi må enhver forlegger gjøre hele tiden.

Men det er stor forskjell på å drive profitabelt og å drive profittmaksimerende, som Schiffrin viser og sier. En lønnsomhetsmargin på en prosent, fire prosent, eller tolv prosent per år, utgjør en verden av forskjell i en marginal bransjes muligheter til å påvirke samfunnsforhold gjennom sine utgivelser. Ikke minst i et lite land. Slike endringer i krav gjør bøker med risiko og kanskje uinteressant økonomi i utgangspunktet, umulige å utgi. Det er i disse mulige kravsforskyvningene at også norsk forleggeri vil få sin profil i årene som kommer. Det balanserte forleggeriet – det vil blant annet si at svært lønnsomme utgivelser skal finansiere bøker som ikke er lønnsomme i kroner og øre – er under sterkt press. Den fremvoksende tankegangen i store deler av sakprosaforleggeriet i mange forlag – ikke alle – er allerede at hver tittel skal lønne seg, på kort sikt og i kroner og øre.

Uavhengig av eventuelle utenlandske oppkjøp av norske forlag må vi spørre, etter å ha hørt Schiffrin: Kan vi uansett risikere å få en todeling av bransjen her til lands? Den rent kommersielt drevne versus den politisk og kulturelt viktige, men økonomisk marginale? Da vil vi i så fall slutte oss til de to tendensene i internasjonal forlagsverden som Schiffrin beskriver så kritisk fra Storbritannia og USA: På den ene side blir de store, lønnsomme tidsskrift- og lærebokmarkedene overtatt av selskaper med rene forretningsinteresser. På den annen side skjer det en etablering eller vitalisering av spesialiserte og mindre forlagshus, ofte akademiske og ikke alltid rettet mot de største markedene. Og vil en slik todeling gå tvers gjennom enkeltforlag eller snarere mellom dem? Hvis det første blir tilfelle, kan de store forlagene fortsette som balanserte forleggere – være rent kommersielle i noen deler av sin virksomhet, idealistiske i andre deler. (Med andre ord: drive balansert, klassisk forleggeri – like enkelt som det er genialt.) Hvis det siste blir tilfelle, vil det i så fall være to typer forlag som er atskillig mer forskjellige fra hverandre enn norske forlag i dag, med atskillig sterkere polarisering når det gjelder lønnsomhetskrav og utgivelsesprofil.

Hva kan få bransjesituasjonen til å endres i Norge? Definitivt oppkjøp fra veldig sterke aktører i internasjonal mediebransje – nå snakker jeg ikke primært om norske, svenske eller danske. Det kan også komme et linjeskifte og en strømlinjeforming i de store forlagene som følge av for høy utgiftsside, evt. kombinert med bortfall av offentlige særordninger.

Ellers tror jeg vi får leve med den beskrevne todelingen gjennom forlagene en stund til. For dét er et spesielt og beundringsverdig trekk ved Norge – store forlag som har tenkt minst to tanker samtidig. Tar man med småforlagene eid av de største, tar de store husene like stort samfunnsansvar og like mange økonomiske sjanser. Men dét kan fort endre seg. For det balanserte forleggeriet forutsetter at kravene til samlet lønnsomhet ikke blir spisset, og at det ikke blir krevd lønnsomhet for hvert enkelt bokprosjekt. Og slik tenker ikke bransjefremmede investorer med én tanke i hodet.

Hvor store er så farene for oppkjøp? Norge er riktignok et lite marked i verdensmålestokk, men et stort og attraktivt bokmarked i forhold til folkemengden, som Helge Rønning påpeker i den norske utgaven av Schiffrins bok. Rønning mener den tiltagende konsentrasjonen av eiermakt i norske forlag de siste årene, gjør dem mindre sårbare for oppkjøp. Andre analytikere vil mene det motsatte – at dette tvert imot er en tilrettelegging som gjør oppkjøp desto enklere og mer aktuelt. Jeg har ikke gode nok forutsetninger for å mene noe om dette. Målet må etter min oppfatning i størst mulig grad være norske bøker på norske forlag på norske eierhender. Schiffrin har i boken sin vist hvorfor.

Norsk forleggeri er på visse måter en beskyttet idyll og i en privilegert kulturpolitisk situasjon – så langt. Overtagelse av større deler av norsk forlagsbransje fra kapitalinteresser utenfor Skandinavia, vil endre de store forlagenes mulighet til å være balanserte kulturforlag for alltid. Slike strukturendringer, med eiere som har helt andre lønnsomhetskrav og interesser enn i dag, vil raskt føre til at de små, selvstendige forlagene for leserne snart vil være stedene å gå for å lete etter mye av den politisk og kulturelt sentrale og nyskapende litteraturen. Og for langsiktig tenkende forleggere og redaktører vil disse forlagene bli de eneste stedene å arbeide med slik litteratur.

Men hvordan ser situasjonen ut uten at vi drar inn eventuelle oppkjøp? Vi vet at for eksempel Aschehoug og Gyldendal er i en spesielt krevende økonomisk situasjon nå. Fører det til at lønnsomhet i seg selv må bli et mål for dem fremover, enten de vil eller ikke? Situasjonen er skapt av store bokhandel- og bokklubb-investeringer, lav lønnsomhet på kjerneområder, for store faste kostnader, at Kunnskapsforlagets fremtid ikke er avklart og store investeringer i elektronisk publisering som er like rundt hjørnet.

Vi må være åpne og spørrende til hva alt dette kan komme til å bety på godt og vondt. For svaret på dét vil prege norsk forleggeri i overskuelig fremtid. Det vil prege ikke bare de største forlagenes profil, men dessuten hvor mange nye kultur- og kunnskapsforlag som kommer til å bli etablert. I USA og Storbritannia har aggressiv industrikapital gått inn i bransjen og omdannet den i sitt bilde. I Norge er ikke det tilfelle. De store forlagene trenger slett ikke å begynne å oppføre seg som ordinære industrikonserner, men de gjør det likevel, som Kolons forlegger Torleiv Grue har påpekt. Situasjonen krever betydelig politisk teft og takt fra bransjen fremover. Ellers velter vi det beste litterære system som noe land har i dag. Da vil André Schiffrins bok bli mer relevant enn vi vil like.

Det vi trenger er en enda mer offensiv norsk blandingsøkonomi i forlagsbransjen – det beste av kulturpolitikk kombinert med det mest ansvarlige private næringsliv. Det vil bl.a. si: Vi må utvide de beskjedne innkjøpsordningene, ikke begynne å bygge dem ned. (Anders Heger har påpekt at innkjøpsordningene utgjør halvparten av statlig støtte til frivillige skytterlag ...) Schiffrin ser at innkjøpsordningene er storslagen kulturpolitikk, og det er nettopp virkemidler av vår type han gjerne vil se realisert i USA. De markerer bokforleggeri som en like betydningsfull institusjon for et samfunn som skole, teater og musikk. Men da må også de store forlagene markere en fortsatt svært fast og klar vilje til å satse på brede, langsiktig tenkende not for profit-områder innenfor sine hus. Vi må alvorlig spørre om den viljen kan og vil være sterk nok i årene fremover, siden økonomien i konsernene er så presset.

Det er de viktige, smalere delene av sakprosaen som er mest presset på grunn av sin manglende status som «kunst» og sine få støtteordninger. Dersom innkjøpsordningene virkelig eksisterer for å fremme verdifull norsk litteratur, trenger vi derfor en kresen, selektiv innkjøpsordning for sakprosa – for eksempel for essayistikk, fagbøker og standardverker av særlig kvalitet og betydning. Det skjer en minst like viktig litterær utvikling i sakprosaen som i skjønnlitteraturen. En utvidet innkjøpsordning må imidlertid finansieres ved friske midler.

Tese 2: Et forlag bør styres av sine redaksjoner

Anne Oterholm, nestleder i Den norske forfatterforening, sa til Klassekampen i sommer at mange forfattere føler at redaktørarbeidet blir nedprioritert ved de store forlagene. Gyldendals konsernsjef Geir Mork repliserte: «Det er tydelig at slike tanker bobler i forfattermiljøene. Vi må bli bedre partnere for forfatterne våre, og da trenger vi å se disse holdningene uttrykt i klartekst. (...) Vi vil nok ikke komme fram til at vi har for mange redaktører, men kanskje har vi for mange sjefer.»

Debatten styrket oppmerksomheten omkring forlagenes legitimitet. Jeg var blant dem som hevdet at redaktørens rolle og autoritet er i ferd med å svekkes i norsk forlagsbransje. Dette i takt med utvidelsen av ledersjikt på mange nivåer i forlagene, og utvidelsen av fellesfunksjoner. Redaktøren er mange steder blitt mer av en funksjonær. Det er ingen allmenngyldig beskrivelse, jeg kan selv komme med en rekke moteksempler. Men jeg peker på en tendens som mange ser. Tittelen på den franske utgaven av Schiffrins bok er forresten Forlag uten redaktører.

Sterke, selvstendige redaktørsjikt kan være en garantist for det tette, stramme, samfunnsbevisste forleggeriet. Dette er Schiffrins karriere og nåværende forlag et bilde på. Man bør organisere større deler av et forlags ressurser rundt nettopp slike redaktører, rundt slike redaksjoner der alle de som følger en utgivelse fra begynnelse til slutt, jobber sammen. Redaksjonene må være selve sentrum i verdikjeden, og så må man bygge hele resten av forlaget konkret og direkte opp rundt redaksjonenes behov, det vil si prosjektenes behov. Avanserte stafett- eller flytmodeller fremmedgjør både forlaget selv og forfatteren fra det vi alle lever av og for. Bøkene.

Ledere må si og vise i praksis at noen funksjoner i et forlag er utgangspunktet for all den øvrige aktiviteten. Den eneste langsiktige satsing på forleggeri er å gi redaksjoner mer styring og sterkere nøkkelfunksjoner. Det er en satsning på mennesker med overbevisning og lidenskap av det slag som ikke bare ser at nye ideer og nye forfattere bruker tid på å slå an, som Schiffrin formulerer det. Det er også en satsning på det subjektive element som må til for å frembringe kommersielle suksesser der markedsundersøkelser minst ville forutsi det. Dette er det personlige forleggeri, som Schiffrins forlag The New Press er et så overbevisende eksempel på.

I en medietid så knallhard som vår, krever hver utgivelse mye mer oppmerksomhet – fra manus til Mammut – for å sette spor etter seg. Å styrke redaksjonene ytterligere er en respons på dette. Ellers kan forlagene miste sin viktigste rolle; de blir middels gode og for dyre distribusjonssentraler. Men forlagenes samfunnsrolle er jo nettopp bearbeidingen, foredlingen, utviklingen av ideer og prosjekter. Det arbeidsintensive forleggeriet, verdiskapingen som skjer, blir enda viktigere fremover, i informasjonsalderens akselererende tempo. De må skape merkevarer som leserne kan stole på, ved kritisk å velge ut og bearbeide kunnskapsprosjekter. Forlagene skal stå for de radikale utvalg, idéutvikling, redigering, markedstilpasning – hvem er det som bør lese, og hvordan når vi dem? Dette er vår kompetanse. Den trengs minst like mye i internettets tid; elektroniske publikasjoner trenger ikke mindre forlagsinnsats enn papirbøker.

Hva slags redaktørrolle forfekter jeg? Den er omfattende og offensiv. Redaksjonene (det vil si forleggere og redaktører i fellesskap) skal bygge lister, føre aktiv og intens dialog med forfattere, lese og redigere manus, bygge store sosiale og faglige nettverk rundt forlag og forfattere, tenke økonomi og markedsføring. I det hele tatt: være i stand til å ta et totalansvar. Jeg har aldri villet ha redaktører som bare sitter og leser manus og snakker med forfattere. Tvert imot. Som dere skjønner ønsker jeg sterkere redaktører som er både kreative og kommersielle ledere. Da må ressursene organiseres rundt dem, slik at alt som skjer rundt en liste, samordnes derfra.

Det synes å være en relativt utbredt mening at det utkommer for mange likegyldige sakprosabøker i Norge for tiden, innimellom alle de virkelig gode. (Det bør nevnes at det i USA «bare» utkommer ti ganger så mange bøker som i Norge, til tross for at folketallet er nesten 60 ganger større.) Det dreier seg blant annet om alle de utgivelsene som verken er viktige politisk, kulturelt, kunnskapsmessig, eller lønnsomme. Jeg er av den mening at vi trenger «slark» i skjønnlitterært forleggeri – det tar tid å se hva som kan bli godt – men vi trenger det ikke i sakprosaforleggeriet. Nina Refseth i Samlaget sier følgende: «... den dårlege forleggjaren er ikkje han som seier nei når han skulle ha sagt ja, det er oftare han som seier ja når han skulle ha sagt nei.» Det er ikke antallet utgivelser som gir norsk sakprosa betydning – det er kvaliteten på, graden av bearbeidelse og spissing av hver enkelt utgivelse som gjør det. I mange tilfeller er det vanskelig å se hvilken rolle forlagene spiller i en redaksjonell prosess og med markedsføring av en utgivelse. Det skjer for ofte liten verdiskapning. Økt titteltall har på ingen måte ført til økt kvalitet i bøkene som gis ut. De 200 norske forlagene – eller hva det nå er – utgir mange sakprosabøker med større potensial enn det som er forløst, eller uten potensial til å være bøker. Det utkommer 6–7000 bøker i Norge hvert år, 80 prosent av dem sakprosa.

Tese 3: Små enheter er den beste organisering av forlag

For et forlag er det sammenheng mellom tenkning og organisering internt og resultater eksternt. Det innebærer at strukturer og tenkemåter påvirker også litteraturen. Det er dette som gjør denne debatten til mer enn en indre bransjesak. Gyldendals litterære direktør Bjarne Buset hevdet i debatten at det finnes «noe som heter stordriftsfordeler også i forlagsbransjen». Buset hevder at «små enheter er ideelle, men størrelse må til for å sikre langsiktighet og stordriftsfordeler». Men er stordriftsfordelene så store at de oppveier stordriftsulempene? Det finnes nok av utmerkede eksempler på små forlag i Norge som har evne til å drive konkret, langsiktig utgivelsespolitikk, og også gjøre betydelige investeringer – så lenge de har bøker som også selger godt.

Men så sier Buset noe som også er min klare mening: «Det nærmeste vi kan komme idealet, må da være store forlag som simulerer små forlag.» Nettopp. Dét er den eneste veien for de store forlagene etter min mening. Små enheter utløser lettere potensialet for kreativitet og entusiasme, når man kommer nærmere produktet, kjernekonseptet, og reduserer alle de kostnader en stor organisasjon fører med seg bare for å eksistere. Det styrker samtlige sider ved forlagsarbeidet når alle som har direkte med en prosess å gjøre – redaktører, markedsfolk osv. – sitter og arbeider tett sammen. Det blir det utadvendte og energiske idéverksteder av. Små og selvstendige enheter er fremtiden for norsk forleggeri, enten det er små forlag eller små enheter innenfor større hus. Ingunn Økland i Aftenposten kommenterte dette faktum. Dersom dette blir utviklingen, «vil vi se at flere dedikerte redaktører bryter med tradisjonelle hierarkiske strukturer og søker seg til mindre enheter. (...) Og da er det bare et spørsmål når forfatterne følger etter.»

«Forlag er ikke hvilken som helst produksjonsbedrift,» som både Geir Gulliksen og jeg har formulert det. For mange dyktige mennesker i de store og mellomstore forlagene arbeider for fjernt fra bøker og redaksjoner, fjernere enn de ofte selv ønsker. Selv over redaktørene finnes det nå om dagen tre–fire–fem lag med ledere. Det kan endres. Selv har jeg bare arbeidet i større forlag, og vet derfor hvor godt mulig det er å skape små, desentraliserte og selvstendige enheter med full beslutningsmakt i store forlag. Det er å gå i motsatt retning av sentraliserte fellesenheter, produksjonsavdelinger og markedsavdelinger. Slik sentralisering er de store forlagenes største problem i dag. Det merkes også tydeligst av forfatterne, har vi sett i sommerens debatt.

Mitt spissformulerte forslag for mer godt forleggeri og reduserte utgifter er: Bygg ned flest mulig fellesfunksjoner og bruk en del av de frigjorte ressursene direkte i redaksjoner med totalansvar. Jeg tror norsk forleggeri vil tjene på å gjøre forlagene til enklere organisasjoner, f.eks. ved å fjerne et nivå eller to i hierarkiene. Mellomlederstillinger i redaksjoner, markedsavdelinger og stabsfunksjoner kan til en viss grad erstattes med redaktørstillinger og andre som direkte styrker redaksjonenes rolle. Jeg ønsker meg forlag som i mye høyere grad er konsekvent organisert rundt sine redaksjoner som selve utgangspunktet og senteret for den verdiskapning som er forleggeriets kjerne – det er der alle ressurspersoner og all kompetanse bør samles. Slike organisasjonskart vil gjenspeile et forlags eksistensgrunn og samfunnsoppgave enda tydeligere enn nå.

Dét vil være sunnere økonomi og sikre oss mer av tett forleggeri også i de største forlagene fremover – i en teknokratisk tid der ukloke rådgivere vil hente organisatoriske forbilder fra bransjer som forlagene ikke har noe å lære av. Flere redaksjonsstyrte forlag vil gjøre det mulig å utgi flere bøker av de tre typene som er aktuelle, ifølge den sentrale bransjelæreboken Bluff Your Way in Publishing: 1. gode bøker som er lønnsomme (det er sjelden), 2. dårlige bøker som er lønnsomme (det er vanlig) og 3. gode bøker som vi taper penger på (det er lett). Men det er evnen til å unngå en fjerde type som skiller den slette forlegger fra den som vil sette spor etter seg: å utgi dårlige bøker som vi taper penger på.